Verhaltensentwicklung bei Führungskräften - Empirische Untersuchung zur Wirkung von Coaching

URN urn:nbn:de:gbv:705-opus-18693
URL
Dokumentart: Dissertation
Institut: Lehrstuhl: Pädagogische Psychologie
Fakultät: Fakultät Geistes- und Sozialwissenschaften
Hauptberichter: Dieterich, R. Prof. Dr. phil.
Sprache: Deutsch
Tag der mündlichen Prüfung: 21.01.2009
Erstellungsjahr: 2009
Publikationsdatum:
SWD-Schlagwörter: Coaching , 360-Grad-Feedback , Führung , Evaluation , Verhaltensentwicklung
DDC-Sachgruppe: Psychologie

Kurzfassung auf Deutsch:

Die vorliegende Arbeit überprüft, ob Coaching und/oder 360°-Feedback Verhaltensveränderungen bei Führungskräften bewirken, und wenn ja, bei wem, auf welchem Wege und unter welchen Bedingungen? Zur Beantwortung des zentralen Teils dieser Frage wurde in einer quasi-experimentellen Feldstudie das Führungsverhalten von 108 militärischen Führungskräften einen Monat vor (t1) und drei Monate nach (t2) einer zweiwöchigen Coaching-Maßnahme (Führungsbegleitung in militärischen Organisationen) mit Hilfe eines in das Verfahren integrierten 360°-Feedbacks gemessen. Als Kontrollgruppe fungierten 35 Soldaten aus denselben Einheiten, welche zwar ein 360°-Feedback aber keine weitere Betreuung durch Coaches erhielten. Zweifaktorielle Varianzanalysen mit einfacher Messwiederholung ergaben bei keiner der sieben betrachteten Verhaltensdimensionen signifikante Effekte für den Zwischensubjektfaktor Personalentwicklungsmaßnahme (Coaching + 360°-Feedback vs. 360°-Feedback) bzw. die Wechselwirkung dieses Faktors mit dem Innersubjektfaktor Zeit (t1 vs. t2). Lediglich die Innersubjekteffekte waren durchweg signifikant: Die Führungskräfte veränderten die Facetten ihres Verhaltens also in den drei Monaten nach den Eingriffen im zeitlichen Verlauf deutlich, aber lediglich mit geringen und nicht-signifikanten Unterschieden zwischen den beiden „Treatments“. Bei einer explorativen Verhaltensmessung in der Experimentalgruppe zu t3 ein Jahr nach dem Coaching (N=25) resultierten Verhaltensrückgänge auf das Ausgangsniveau zu t1. Besonders effektiv waren die Entwicklungsmaßnahmen mit den „Overratern“ bei denjenigen Feedbacknehmern, deren Fremdbild zu t1 um mindestens eine dreiviertel Standardabweichung unter der eigenen Selbstsicht lag. Während sich auch die Fokuspersonen aller drei „In-Agreement“-Gruppen („Low“/„Medium“/„High“) verbesserten, nahm das Führungsverhalten der „Underrater“ für fünf der sieben Verhaltensaspekte ab. Die zugehörigen zweifaktoriellen Varianzanalysen zeigten signifikante Interaktionen zwischen dem Gruppierungsfaktor Selbst-Fremdbild-Übereinstimmung und dem Messwiederholungsfaktor Zeit für den überwiegenden Teil des gemessenen Führungsverhaltens an. Im Rahmen der Überprüfung weiterer individueller Moderatorvariablen war kein Zusammenhang zwischen den Verhaltensveränderungen und der Selbstwirksamkeit der Untersuchungsteilnehmer zu belegen; die Dienstzeit (insgesamt/in der jeweiligen Einheit) korrelierte hingegen dimensionsübergreifend negativ (r zwischen -0.03 und -0.20) mit den t2-t1-Differenzen des Führungsverhaltens. Von den erhobenen Attributen der Coaches begünstigte eine hohe Zielsetzungsqualität Entwicklungserfolge (r zwischen 0,05 und 0,27), geringer fielen diese jeweils für vier der Verhaltensweisen bei zu hohen Empathie-Werten der Coaches aus.

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